眾所周知，煤炭價格是制約煤礦經營效益的核心要素。價格高于成本，企業才有盈利；價格低于成本，企業就會虧損。在計劃經濟時期，煤價一律執行國家制定的煤炭產品價格目錄計劃，企業沒有定價自主權。上世紀八十年代，隨著改革不斷深化，煤炭產品銷售開始實行計劃調節與市場調節相結合，一度存在兩種價格體系：其一為指令性計劃。大多數煤炭產品依然執行國家計劃價格，且必須不折不扣地執行。其二為指導性計劃。為了解決煤價偏低、部分企業成本倒掛、經營出現虧損的問題，國家允許超出合同調出量的煤炭產品執行浮動價格，并規定了浮動上限。對此，多數煤炭企業感到不“解渴”，盼望著盡早放開煤價，走向市場。
　　1992年4月，煤炭部退下來的老部長高揚文深入到棗莊和徐州兩個老礦區調研改革情況。他發現這兩個局的不少老煤礦資源面臨枯竭，人員多，包袱重，連年出現虧損，經營難以為繼。棗莊礦務局東部老區有上百年的開采歷史，7個礦已有5個注銷生產能力，還有2個礦年底注銷。這些礦有3萬多名職工迫切需要轉產安置，但因缺少資金，無法轉產安置。徐州礦務局的經營狀況雖然略好于棗莊，但也僅能自負盈虧，依然缺少自我發展能力。在對兩局深入調研的基礎上，高部長寫信給國務院領導，明確提出了先在棗莊、徐州兩局進行放開煤價試點，讓老煤炭企業增強自我脫貧解困能力的重要建議。高部長的建議，引起國務院領導高度重視，批準兩局從1992年7月1日起，作為全國煤礦試點單位，率先放開煤價經營。這一改革舉措，當時在全國煤礦引起很大反響，成為深化煤價改革的一個風向標。
　　然而，棗莊礦務局放開煤價的改革最初進展并不順利。棗礦的煤價放開后，煤炭由暢銷變滯銷，部分用戶紛紛要求退貨。局礦領導和運銷部門的工作人員經過認真分析，問題的癥結非常清楚：從外因來看，煤價放開只是局部試點，而不是普遍放開。你把煤價提高了，用戶就把訂單轉移到那些沒提高的煤礦上去了。從內因分析，煤價放開后，企業依然墨守陳規，坐等用戶，其經營理念、銷售隊伍、市場信息、營銷策略不適應市場的變化，必須徹底轉變。
　　針對煤價放開后出現的新問題，棗莊礦務局果斷采取了五項應對措施：一是派出人員了解市場行情和用戶需要。分管副局長、運銷處長、銷售科長組成4個工作組，分頭了解市場煤價情況，重點協調與用戶的關系；二是通過多種渠道和形式，加大對煤炭產品的宣傳力度，突出宣傳棗礦的優質煤種和運輸優勢；三是開始建立信息網絡。專門聘任各大鋼廠和地方用煤大戶的有關人員擔任銷售信息員，負責提供市場信息；四是著手調整煤炭營銷隊伍，充實營銷人員，在南方用煤多的城市和大型企業建立銷售網點，變坐等用戶上門為主動登門服務；五是制定靈活的營銷策略，按照市場規律辦事，價格隨行就市。經過短期的思想轉軌和營銷策略調整，棗莊局的煤炭銷售不僅重新打開了局面，而且創出了不菲的效益。1992年，混煤每噸平均售價比上年增加72.39元，精煤每噸平均售價增加百元以上。全局下半年實現轉虧為盈，全年比1991年減虧8496萬元。
　　實踐證明，煤價放開的試點是成功的。到1993年，全國有三分之一的煤礦放開煤價經營。1994年～1995年，全國所有煤礦全部放開煤價，完全走向市場。煤炭企業通過深化改革，終于一步步走進了市場經濟的春天。