棗礦集團高煤公(gong)司以“兩(liang)化融合”管(guan)理為(wei)支撐，深入推進全(quan)面對標(biao)提升行動，積極(ji)探尋對標(biao)管(guan)理的(de)新(xin)渠道、新(xin)平臺、新(xin)工具，最大限度地(di)補(bu)齊(qi)管(guan)理短板，避免管(guan)理缺(que)失，推動管(guan)理提檔升級。

“我們(men)全面落實‘凡是(shi)比我們(men)強(qiang)的，都(dou)要(yao)成為我們(men)學習的標(biao)(biao)桿(gan)’要(yao)求，堅持‘全面對標(biao)(biao)’與(yu)‘兩(liang)化融合’管(guan)理高度契(qi)合，內、外(wai)對標(biao)(biao)‘兩(liang)手抓、兩(liang)手硬’，努力(li)打造企業管(guan)理‘鐵打的營盤(pan)’。”該公司經理潘洪(hong)衛說道。

他山之(zhi)石(shi)，可以攻玉(yu)。該公司以專(zhuan)業(ye)(ye)為(wei)單(dan)位，每季度確(que)立1家(jia)標(biao)桿(gan)企業(ye)(ye)，從管理(li)理(li)念、方(fang)法、數據(ju)等(deng)方(fang)面選取對(dui)標(biao)指標(biao)，進(jin)(jin)(jin)行外部對(dui)標(biao)。對(dui)標(biao)學習歸來，第(di)一時(shi)間組(zu)織“頭(tou)腦(nao)風(feng)暴(bao)”，從管理(li)、技術(shu)等(deng)不同(tong)視角(jiao)進(jin)(jin)(jin)行深(shen)入(ru)系統的(de)價值(zhi)分析和診斷，全(quan)面排查當(dang)前管理(li)的(de)冗余環節以及(ji)制(zhi)約管理(li)提(ti)升的(de)障礙。同(tong)時(shi)，借鑒標(biao)桿(gan)企業(ye)(ye)的(de)成功經驗與先進(jin)(jin)(jin)做法，研(yan)究(jiu)改(gai)進(jin)(jin)(jin)策略，明確(que)改(gai)進(jin)(jin)(jin)目標(biao)，制(zhi)定解決方(fang)案，確(que)保(bao)管理(li)的(de)動態修正完善、持續改(gai)進(jin)(jin)(jin)提(ti)升。

該公司領(ling)導班子先后帶隊前(qian)往永峰(feng)集團等(deng)標桿單位“問道取(qu)經(jing)”。在永峰(feng)集團，他(ta)們(men)深入(ru)學(xue)習精益(yi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)等(deng)方(fang)面的先進(jin)經(jing)驗，并巧(qiao)借他(ta)山之石(shi)，以高煤(mei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)架構、要素、流程(cheng)為模板(ban)，傳承優(you)化‘三鏈(lian)五全’大(da)(da)經(jing)營(ying)價值鏈(lian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)等(deng)優(you)秀做(zuo)法，進(jin)一步健(jian)全管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系，優(you)化價值鏈(lian)條，明確融合內容，導入(ru)精益(yi)流程(cheng)，量身打造(zao)了(le)“兩化融合”大(da)(da)數據管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)系統，形(xing)成了(le)企業生(sheng)產經(jing)營(ying)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的“利器(qi)”。

在(zai)內部對(dui)(dui)標方面，該公(gong)司(si)成立(li)自有資(zi)金管理、組(zu)織管理、生產管理等8個對(dui)(dui)標項目提(ti)升(sheng)工(gong)(gong)作組(zu)，建(jian)立(li)公(gong)司(si)、專(zhuan)業公(gong)司(si)、專(zhuan)業（科室）、區隊、班組(zu)（崗(gang)點）“五層級(ji)”實效(xiao)數據對(dui)(dui)標體系，分工(gong)(gong)負責(ze)，逐級(ji)落(luo)實，協同推進，確(que)保(bao)真對(dui)(dui)標、真提(ti)升(sheng)。

他(ta)們(men)秉持“干什么就(jiu)對標(biao)(biao)什么”的導(dao)向(xiang)，根據管(guan)理職責(ze)和(he)權限，分門別類(lei)建立對標(biao)(biao)管(guan)理指標(biao)(biao)體系，進一(yi)步完善(shan)組織架構、工作(zuo)流程和(he)標(biao)(biao)準，實(shi)行精準化、差異化對標(biao)(biao)。突(tu)出安全管(guan)理、生(sheng)(sheng)產(chan)效(xiao)率、成(cheng)本費用(yong)(yong)效(xiao)率，圍繞(rao)生(sheng)(sheng)產(chan)任務、生(sheng)(sheng)產(chan)效(xiao)率、成(cheng)本費用(yong)(yong)、設備事(shi)故率、人均收入(ru)、回收復用(yong)(yong)、修舊利廢(fei)“七大核心要素”，嚴(yan)格落實(shi)對標(biao)(biao)責(ze)任，明確階段目標(biao)(biao)，確定考核周期、責(ze)任權重、獎罰比重，做到責(ze)任清晰、客觀真實(shi)、閉合管(guan)控。

他(ta)們以“兩化融合”信息化平臺為支撐(cheng)，建(jian)立動態比(bi)較(jiao)模(mo)式，不斷更新對(dui)標(biao)數據(ju)，確(que)保(bao)標(biao)桿的先進(jin)性。各專業、單位根據(ju)自身實際，每月(yue)進(jin)行對(dui)標(biao)管(guan)理能效評(ping)價，逐項開(kai)展對(dui)標(biao)分(fen)析，形(xing)成了集任務確(que)立、問題(ti)梳理、原因分(fen)析、完(wan)善實施等于一體(ti)的全面對(dui)標(biao)提升模(mo)式。

“我們實(shi)施內(nei)部對標偏差(cha)預算管理，建立預警信息傳(chuan)遞(di)機制，對發生預警偏差(cha)的項(xiang)目，第(di)一時間對接(jie)問(wen)題(ti)、查找(zhao)根源、分(fen)析原因。”該公(gong)司經(jing)濟運營中心(xin)主任(ren)楊(yang)為繽說。

他們精準制定各項工作的(de)“標(biao)桿值”，實施(shi)紅黃藍“三色”預警(jing)。標(biao)桿完(wan)成(cheng)值出(chu)現(xian)偏差小于15%時進行(xing)藍色預警(jing)，大(da)于15%時進行(xing)黃色預警(jing)，分(fen)別由責任單位、主管專業進行(xing)分(fen)析。連續3個(ge)月大(da)于15%時進行(xing)紅色預警(jing)，并成(cheng)立課題(ti)研究攻堅組(zu)，限時攻克難題(ti)。

他們(men)將數(shu)據偏差背后的問題(ti)作為(wei)重點，分(fen)析(xi)查(cha)找產生(sheng)偏差及問題(ti)的關(guan)鍵因素(su)，并制定改善方(fang)法、方(fang)案及保障措施，快速落實管(guan)理改進或決策調(diao)整，并納入到對標管(guan)理考核，倒(dao)逼各項工作的改善提(ti)升。

在(zai)基層(ceng)區隊、班(ban)(ban)組，他(ta)們以對(dui)標可視化(hua)看(kan)板(ban)管(guan)理為(wei)突破口(kou)，差異(yi)化(hua)設計“一單(dan)(dan)位(wei)一清單(dan)(dan)”“一現(xian)場一看(kan)板(ban)”的精益管(guan)理載體(ti)，每班(ban)(ban)班(ban)(ban)前會(hui)，由跟(gen)班(ban)(ban)工長帶領職工共同分析(xi)前一天工作偏差，通過直觀的數據對(dui)比(bi)(bi)、核(he)心要(yao)素對(dui)比(bi)(bi)，引導(dao)每位(wei)員(yuan)工對(dui)標干、比(bi)(bi)著趕，真正做到“日(ri)對(dui)標、日(ri)分析(xi)、日(ri)改(gai)進、日(ri)提(ti)升”。

“對標(biao)只是(shi)手(shou)段，提升才是(shi)目的。我們(men)將全面對標(biao)行動(dong)與‘兩化融合(he)’緊(jin)密契合(he)，推動(dong)各項工作的螺旋式提升，為推動(dong)企業攻堅(jian)克難(nan)、平穩前(qian)行筑牢保(bao)障，凝(ning)聚動(dong)能。”該(gai)公司經(jing)理潘洪(hong)衛說。