棗礦集團高煤公司以“兩化融(rong)合”管(guan)(guan)理為支撐，深入推進(jin)全面對標提升行動(dong)，積極探尋對標管(guan)(guan)理的(de)新渠道、新平(ping)臺、新工(gong)具，最大限度(du)地補齊管(guan)(guan)理短板，避免(mian)管(guan)(guan)理缺失，推動(dong)管(guan)(guan)理提檔(dang)升級。

“我(wo)們(men)全面落實‘凡(fan)是比我(wo)們(men)強的，都要成為我(wo)們(men)學習的標桿’要求，堅持(chi)‘全面對標’與‘兩化融合’管理高度契合，內、外對標‘兩手(shou)抓、兩手(shou)硬(ying)’，努(nu)力打造企業管理‘鐵打的營盤’。”該公司經理潘洪衛(wei)說道。

他山之石，可以(yi)(yi)攻玉。該公司(si)以(yi)(yi)專業(ye)為(wei)單位(wei)，每季度(du)確(que)立1家標桿企業(ye)，從管(guan)理理念(nian)、方(fang)法、數(shu)據等方(fang)面選取對標指(zhi)標，進(jin)(jin)(jin)(jin)行外部對標。對標學習歸來，第一時間(jian)組織“頭腦風(feng)暴”，從管(guan)理、技術等不同視(shi)角進(jin)(jin)(jin)(jin)行深(shen)入系統的(de)價(jia)值分析和診斷(duan)，全面排查(cha)當前(qian)管(guan)理的(de)冗(rong)余(yu)環節(jie)以(yi)(yi)及制約管(guan)理提(ti)升的(de)障礙。同時，借鑒標桿企業(ye)的(de)成功經驗與先進(jin)(jin)(jin)(jin)做法，研(yan)究改(gai)進(jin)(jin)(jin)(jin)策略，明確(que)改(gai)進(jin)(jin)(jin)(jin)目標，制定解決方(fang)案，確(que)保管(guan)理的(de)動(dong)態修正完善、持續改(gai)進(jin)(jin)(jin)(jin)提(ti)升。

該公司領導班(ban)子先后帶隊前往(wang)永峰集團等(deng)(deng)標桿單位“問道取(qu)經”。在永峰集團，他們深入學習(xi)精益管(guan)理(li)等(deng)(deng)方面的(de)(de)先進經驗，并巧(qiao)借他山(shan)之石，以高煤管(guan)理(li)架構(gou)、要素、流程為模板(ban)，傳(chuan)承優(you)(you)化‘三鏈五全(quan)’大經營價(jia)值鏈管(guan)理(li)等(deng)(deng)優(you)(you)秀做(zuo)法，進一步健全(quan)管(guan)理(li)體系(xi)，優(you)(you)化價(jia)值鏈條，明(ming)確融合(he)內容，導入精益流程，量身(shen)打造了“兩(liang)化融合(he)”大數據管(guan)理(li)系(xi)統，形成了企(qi)業生(sheng)產經營管(guan)理(li)的(de)(de)“利(li)器”。

在內(nei)部(bu)對(dui)標方面，該公司成立自(zi)有(you)資金管(guan)(guan)理、組(zu)織(zhi)管(guan)(guan)理、生產管(guan)(guan)理等8個對(dui)標項目提升(sheng)工(gong)作(zuo)組(zu)，建立公司、專業公司、專業（科室）、區隊(dui)、班組(zu)（崗點）“五層級(ji)”實(shi)效數(shu)據(ju)對(dui)標體(ti)系(xi)，分(fen)工(gong)負責(ze)，逐級(ji)落實(shi)，協同推(tui)進，確(que)保真對(dui)標、真提升(sheng)。

他(ta)們秉(bing)持(chi)“干什么(me)就對(dui)(dui)標(biao)什么(me)”的導向，根據管(guan)理職(zhi)責和(he)權限(xian)，分門別(bie)類建立對(dui)(dui)標(biao)管(guan)理指標(biao)體系，進一步完善組織架(jia)構、工作流(liu)程和(he)標(biao)準(zhun)，實(shi)(shi)行精準(zhun)化、差異(yi)化對(dui)(dui)標(biao)。突出安全管(guan)理、生產效率(lv)、成(cheng)本(ben)費(fei)用(yong)(yong)效率(lv)，圍繞生產任務(wu)、生產效率(lv)、成(cheng)本(ben)費(fei)用(yong)(yong)、設(she)備事故率(lv)、人(ren)均收(shou)入、回收(shou)復用(yong)(yong)、修舊利(li)廢“七大核(he)心要素”，嚴(yan)格(ge)落實(shi)(shi)對(dui)(dui)標(biao)責任，明確階段(duan)目標(biao)，確定(ding)考核(he)周期、責任權重、獎(jiang)罰比重，做到責任清晰、客觀真實(shi)(shi)、閉合管(guan)控(kong)。

他們以“兩化融合”信息化平臺為支(zhi)撐，建立(li)動(dong)態比(bi)較模式，不斷(duan)更新對標(biao)數據(ju)，確保(bao)標(biao)桿的(de)先進性。各專業(ye)、單位根據(ju)自身實(shi)際，每月進行(xing)對標(biao)管(guan)理(li)能效評價(jia)，逐項開展對標(biao)分析，形成了集(ji)任務確立(li)、問題(ti)梳理(li)、原因(yin)分析、完善實(shi)施等于一體的(de)全面對標(biao)提升(sheng)模式。

“我們實施內部對(dui)標偏差預(yu)(yu)算管理，建(jian)立預(yu)(yu)警(jing)信息傳遞機制，對(dui)發生預(yu)(yu)警(jing)偏差的項目，第一時(shi)間對(dui)接問題、查找根源、分析原因(yin)。”該公司經濟(ji)運營中心主任楊為繽說。

他們精準制定各項(xiang)工作(zuo)的“標桿值”，實施紅黃藍“三色”預警。標桿完成(cheng)值出現偏(pian)差小于15%時(shi)進(jin)行藍色預警，大于15%時(shi)進(jin)行黃色預警，分(fen)別由責任(ren)單位、主管專業進(jin)行分(fen)析(xi)。連續3個(ge)月(yue)大于15%時(shi)進(jin)行紅色預警，并成(cheng)立課題研究攻(gong)(gong)堅組，限時(shi)攻(gong)(gong)克難題。

他們將數據(ju)偏(pian)差背后的(de)問(wen)題作為(wei)重點，分析(xi)查(cha)找產生偏(pian)差及(ji)(ji)問(wen)題的(de)關鍵因素，并(bing)(bing)制定改善(shan)方法、方案及(ji)(ji)保(bao)障(zhang)措(cuo)施(shi)，快速落實管理(li)改進或(huo)決策調整(zheng)，并(bing)(bing)納(na)入到對標管理(li)考核，倒逼各項工作的(de)改善(shan)提升。

在基層區隊、班組(zu)，他們以對標(biao)可視化看板(ban)管(guan)理為突破(po)口，差異化設計“一單位一清單”“一現場一看板(ban)”的(de)精(jing)益(yi)管(guan)理載體，每(mei)班班前(qian)會，由(you)跟班工(gong)長帶領職工(gong)共同分析(xi)前(qian)一天(tian)工(gong)作(zuo)偏(pian)差，通過直觀的(de)數據對比、核心(xin)要素對比，引導每(mei)位員工(gong)對標(biao)干(gan)、比著趕，真正做到“日(ri)(ri)對標(biao)、日(ri)(ri)分析(xi)、日(ri)(ri)改進、日(ri)(ri)提升”。

“對標只是手段，提(ti)升才是目的(de)。我們將全面對標行動(dong)與‘兩化融合’緊密契(qi)合，推動(dong)各項工(gong)作的(de)螺旋式提(ti)升，為推動(dong)企(qi)業攻堅克難、平穩前行筑牢保障(zhang)，凝(ning)聚動(dong)能。”該公司經理潘洪(hong)衛說。